Внутренние vs внешние стратсессии: где реальная ценность

Один CEO medtech-компании в Москве позвонил мне в конце 2023: «Мы в третий раз за два года проводим стратсессию внутренней командой. Каждый раз получаем 180 слайдов, красивую матрицу и хорошее настроение. Через два месяца всё там же, где и было. Может, пора нанять внешнего?»

Может. А может и нет. Вопрос «внутренняя или внешняя стратсессия» звучит как бинарный выбор, но на практике это четыре разных ситуации. В одной без внешнего не выйти вообще, в другой внешний только мешает. Разбор - как различить.

Экономика внутренней стратсессии

Внутренняя стратсессия выглядит дешёвой. На бумаге - только альтернативные издержки времени команды: CEO, 4–8 топов, 2 дня в загородном отеле, кофе-брейки, флипчарты. Прямые расходы 150–400 тыс. рублей. По сравнению с внешним консультантом за 2–5 млн - казалось бы, выбор очевиден.

Но это не вся математика. Внутренняя стратсессия почти всегда упирается в три скрытые издержки.

Первая. Политическая цензура. Люди, которые работают вместе 3–5 лет, не могут сказать то, что реально думают. Финансовый директор не скажет, что продукт директор не справляется. Продакт не скажет, что sales врут в pipe. СЕО не скажет, что один из co-founders тормозит компанию. Стратсессия проходит в облаке вежливых формулировок, и под конец все уходят с ощущением «мы что-то обсудили», но ключевые вопросы так и остались несформулированными.

Вторая. Тоннельное зрение. Внутренняя команда видит компанию изнутри. Она знает все детали, все процессы, всю историю. Но она не видит, как выглядит её компания на фоне рынка - потому что она внутри. Это как пытаться увидеть собственное лицо без зеркала. Можно провести много часов, но ключевые неочевидные сдвиги, которые видит человек снаружи за час, изнутри не улавливаются.

Третья. Отсутствие фасилитационного давления. Когда стратсессию ведёт внутренний человек (обычно CEO или HR-директор), он участник процесса, а не нейтральный арбитр. Он не может жёстко надавить на замалчивание. Не может сказать «это удобный ответ, но он неполный - давайте ещё раз». Не может остановить зацикливание. В результате сессия скатывается в обсуждение локальных вопросов и не дотягивает до стратегических.

Bain в 2022 измерял эффективность стратсессий: внутренние без фасилитатора дают в среднем 0,9 реализованных решения на 10 обсуждённых. Сессии с опытным внешним фасилитатором - 4,3 реализованных на 10. Разница в 4–5 раз.

Экономика внешней стратсессии

Внешний консультант - дорого, от 500 тыс. за короткий сессионный формат до 5–8 млн за полный цикл с аудитом и сопровождением. И риски тоже есть.

Первый. Поверхностность. Плохой внешний приходит с универсальным шаблоном: SWOT, Porter, BCG-матрица, 5 forces, Blue Ocean - всё прогнали, красивый отчёт, уехал. Команда получает 60 слайдов, которые можно приложить к любой компании в любой отрасли. Через месяц отчёт лежит в папке, ничего не меняется.

Признак плохого внешнего - он рассказывает вам чужие кейсы из HBR, а не задаёт вопросы про вашу специфику. Хороший - наоборот, первые 2–3 часа в основном спрашивает.

Второй. Цирк консенсуса. Некоторые внешние фасилитаторы оптимизируют процесс под «хорошие отзывы»: все должны уйти с ощущением единства и воодушевления. Для этого подрезаются острые углы, вытесняются конфликтные темы, формулировки смягчаются. Результат - приятная сессия без реальных решений.

Третий. Разрыв между сессией и исполнением. Даже хорошая сессия остаётся бумагой, если нет follow-through. Внешний ушёл, внутренняя команда вернулась к операционным задачам, стратегические решения повисли. Через 3–4 месяца выясняется, что половина того, что решили - не сделано, потому что никто не взял ответственность за дожим.

Четыре ситуации, когда без внешнего не выйти

Не всегда нужен внешний фасилитатор. Но есть ситуации, когда попытка «справиться внутренними силами» приводит только к потере 2–3 месяцев и очередному неудачному подходу.

1. Политический тупик на уровне топов

Когда между ключевыми топами есть скрытый конфликт, который все замечают, но никто не называет вслух, внутренняя стратсессия невозможна. Любой внутренний фасилитатор - участник этой политической системы. Он не может задать вопрос, который разрывает молчание, потому что на следующей неделе ему работать с этими людьми.

Внешний человек, который уйдёт через два дня, может задать такой вопрос. И должен. В моей практике на агентском треке в 2023 - компания с тремя co-founders в молчаливом конфликте 14 месяцев. Внутри никто не говорил. Внешняя сессия с правильными вопросами разрулила это за две. Не потому, что «я гениальный», а потому, что я был вне их политики и мог назвать то, что они не могли.

2. Новая рамка, которую команда не может увидеть изнутри

Компания выросла на одной бизнес-модели. Рынок меняется. Нужно пересобрать подход. Но команда думает в категориях существующей модели - иначе она не смогла бы так эффективно её исполнять. Пересборка требует другой ментальной рамки, а она не изобретается в дискуссии - она приходит извне.

Пример из моего опыта в СберЗдоровье. В 2022 команда была сфокусирована на B2C-telehealth. Рынок менялся в сторону B2B2C (через работодателей и страховые). Внутренние стратсессии давали вариации той же B2C-логики. Потребовался внешний взгляд, который указал: «вы мыслите как consumer-компания, а рынок превращается в B2B-инфраструктуру». Эта рамка изнутри не появилась бы, потому что она противоречила основной идентичности команды.

3. Conflicting founders или board

Специальный случай первой ситуации. Когда конфликт не между топами, а между фаундерами или между CEO и советом директоров, внутренний фасилитатор невозможен. Нужен человек, у которого есть авторитет, чтобы говорить со всеми сторонами на равных, и который не зависит от исхода. Часто в этой роли работают не консультанты, а опытные независимые директора или отраслевые эксперты.

4. Пересборка после провала или кризиса

После провала запуска, потери крупного клиента, серьёзной операционной аварии внутренняя команда находится в эмоциональном состоянии «защиты себя». Любые стратегические выводы получаются либо оправдательными («мы сделали всё, что могли»), либо наоборот обвинительными (ищем виноватого). Ни то, ни другое не ведёт к настоящему разбору причин.

Внешний человек, не вовлечённый в провал, может провести разбор, не скатываясь ни в защиту, ни в охоту на ведьм. В моём опыте долгового кризиса 2015 я сам прошёл этот путь снаружи - пригласив опытного наставника, который не был в моей команде. Без него я бы пересобрал компанию на тех же самых предпосылках, которые и привели её к кризису.

Четыре ситуации, когда внешний только мешает

Обратная сторона. Внешний консультант, которого позвали не туда, делает хуже, чем если бы его не было вовсе.

1. Плановая ежегодная стратсессия без кризиса

Когда компания спокойно растёт, команда согласована, стратегия работает - ежегодная стратсессия нужна для корректировки и синхронизации, а не для пересборки. Внешний консультант в этой ситуации либо скучает, либо искусственно создаёт проблему, чтобы оправдать свой гонорар. Оба варианта плохие. С такими задачами отлично справляется внутренний CEO с грамотным секретарём сессии и структурированной повесткой.

2. Сессия с чисто операционной повесткой

Иногда компания вызывает внешнего для «стратсессии», но фактически нужно обсудить операционку: quarterly review, OKR, запуск одного продукта, реорганизация команды. Внешний фасилитатор на таких темах даст меньше, чем внутренний COO или product-директор, у которого есть контекст. Тратить 2–3 млн на операционку - просто дорогая ошибка.

3. Небольшая команда с живой коммуникацией

Стартап до 15–20 человек, команда работает в одном офисе (или в тесной дистанционной связи), все друг с другом говорят прямо. У таких команд обычно нет политической цензуры, и внутренние стратсессии проходят честно. Внешний фасилитатор здесь лишний - он добавляет структуру, но снимает живость. Лучше провести 3-часовой разговор у CEO в переговорке, чем 2-дневный ретрит с внешним.

4. Компания, которая не готова слышать

Самая грустная ситуация. CEO уже решил, что делать, но хочет «для формы» провести стратсессию, чтобы команда «купилась» на его решение. Внешний в этой роли - театральный актёр, который должен красиво подать готовое. Хорошие внешние это чувствуют и отказываются. Плохие соглашаются и подтверждают любую гипотезу CEO. В обоих случаях реального ценности нет. Компания получает формальную бумагу и продолжает делать то, что уже решено.

Про эту ситуацию - когда стратсессия нужна не для мышления, а для упаковки - я писал в статье «Стратегическая сессия» и подробнее в «Как провести стратсессию, чтобы она не стала болталкой».

Гибридный формат

В ряде случаев оптимальный вариант - не чистый «внутренний» или «внешний», а гибридный. Внешний участвует только на отдельных этапах.

Паттерн 1: внешний на diagnostics, внутренний на дизайне сессии. Внешний разбирает 4–6 недель до сессии - через интервью с топами, с ключевыми клиентами, с некоторыми уволившимися. Формирует диагностическую записку из 10–15 страниц с гипотезами. Затем команда сама проводит сессию по этой записке, без внешнего в комнате. Дешевле полноценной внешней, но с пользой внешнего взгляда.

Паттерн 2: внешний на конфликтные блоки. 2-дневная сессия состоит из 8 блоков. Внутренний фасилитирует 6 из них (рутинные, согласованные). Внешний подключается на 2 блока (политически сложные, требующие нейтрального разбора). Гибкий формат, подходит зрелым командам.

Паттерн 3: внешний на follow-through. Сессию проводит внутренний, но внешний берёт на себя 90-дневный мониторинг: проверка, что решения реально исполняются, поддержка по сложным реализациям, разбор, если что-то не идёт. Это тот самый разрыв между сессией и исполнением, который убивает большинство стратсессий.

Про это - в статье «Что делать после стратсессии».

Как выбрать внешнего, если решились

Если диагностика показала, что внешний нужен, - не берите первого попавшегося по рекомендации. Несколько критериев, которые в моей практике чётко разделяют хороших от плохих.

Первый - отраслевой опыт. Общий методолог стратсессий без отраслевого контекста в B2B-enterprise редко доходит до сути. Ему надо 2–3 дня только на погружение, на это нет времени. Ищите человека, который работал в вашей отрасли хотя бы на уровне 3–5 проектов.

Второй - способ работы. Хороший внешний на первом разговоре 70% времени спрашивает. Плохой 70% времени рассказывает про свой опыт и методологии. Если на discovery-звонке вам презентуют чужие кейсы, а не вникают в ваш - это красный флаг.

Третий - честность про границы. Хороший внешний скажет «здесь я могу помочь, здесь нет». Плохой возьмётся за всё. Если консультант готов решить любую вашу проблему за любые деньги - это или опытный мошенник, или неопытный оптимист. В обоих случаях не ваш человек.

Подробнее про это в отдельном тексте «Как выбрать фасилитатора стратсессии».

Границы применимости

Это руководство работает для компаний в сегменте SMB и mid-market, от 20 до 500 человек. В крупных корпорациях (1000+) устройство стратсессий другое - там обычно есть внутренний strategy office, и внешние подтягиваются на очень специализированные задачи (M&A, geographical expansion, regulatory transformation).

В стартапах до 15 человек рамка тоже не работает. Там «стратсессия» - это часто просто интенсивный разговор между фаундерами, и механика внешний/внутренний не имеет смысла.

Вывод

Вопрос «внутренняя или внешняя стратсессия» не бинарный. Есть четыре ситуации, где без внешнего не выйти: политический тупик на топ-слое, новая рамка, conflicting founders, пересборка после кризиса. Есть четыре ситуации, где внешний только мешает: плановый апдейт, операционная повестка, малая команда, запрос на упаковку готового решения.

Гибридные форматы - лучший компромисс для большинства mid-market-компаний. Внешний на диагностике, на конфликтных блоках или на follow-through, а большую часть работы команда делает сама.

Главная ошибка - не «выбрать не того», а вообще не провести диагностику перед выбором. Компания, которая 4 раза подряд проводит стратсессии одинакового формата и не получает сдвига, скорее всего, каждый раз вызывает не того человека в не ту ситуацию. Это всегда начинается не с выбора, а с вопроса: что сейчас реально у нас не получается самим.